Wiedza ukryta (tacit knowledge): definicja, 12 przykładów i jak ją zachować

W prawie każdym zespole jest ktoś, kto „po prostu wie”. Wie, do którego klienta trzeba zadzwonić, zanim wyjdzie faktura, dlaczego raport na koniec miesiąca zawsze wymaga jednej ręcznej poprawki i który dostawca w grudniu na pewno się spóźni. Niczego z tego nie ma w żadnej instrukcji. Ta wiedza siedzi w głowie jednej osoby i odchodzi razem z nią.

Z tego poradnika dowiesz się, czym jest wiedza ukryta (ang. tacit knowledge), czym różni się od wiedzy jawnej, jak wygląda w zwykłej firmie i jak zachować jak najwięcej z niej, zanim ktoś zmieni stanowisko albo odejdzie.

Wiedza ukryta: co to jest?

Wiedza ukryta to wiedza, z której ludzie korzystają w codziennej pracy, ale której nie potrafią w pełni opisać słowami. Bierze się z doświadczenia: z lat pracy z tymi samymi klientami, maszynami, systemami i wyjątkami. Pojęcie wprowadził filozof Michael Polanyi w książce The Tacit Dimension (1966). Jego główna myśl, w polskim ujęciu Wikipedii: możemy wiedzieć więcej, niż umiemy wypowiedzieć.

W polskich tekstach spotkasz kilka nazw tego samego zjawiska: wiedza ukryta, wiedza milcząca, wiedza cicha i wiedza niejawna. W praktyce firmowej często mówi się po prostu o know-how albo o wiedzy z doświadczenia.

Typowe cechy wiedzy ukrytej:

• Jest osobista. Należy do człowieka, a nie do systemu czy folderu na dysku.
• Zależy od kontekstu. Dotyczy konkretnego zespołu, produktu, grupy klientów albo historii firmy.
• Widać ją w działaniu. Rozpoznajesz ją wtedy, gdy ktoś szybko i trafnie podejmuje decyzję, a nie wtedy, gdy opisuje swój zakres obowiązków.
• Rzadko jest zapisana, często dlatego, że ta osoba nawet nie zauważa, że to wie.

Wiedza jawna i ukryta: porównanie

W zarządzaniu wiedzą zwykle rozróżnia się wiedzę jawną (ang. explicit knowledge) i ukrytą. Wiele osób wyodrębnia jeszcze trzecią grupę: wiedzę, którą dałoby się łatwo zapisać, tylko nikt tego jeszcze nie zrobił. Granice nie są ostre, ale ten podział pomaga wybrać właściwy sposób jej zabezpieczenia.

Praktyczna różnica jest taka: wiedzę jeszcze niezapisaną wystarczy wydobyć dobrym pytaniem. Wiedzę ukrytą da się opisać tylko częściowo, więc potrzebne są też przykłady, historie i wspólna praca.

12 przykładów wiedzy ukrytej w firmie

Wiedza ukryta to nie tylko domena rzemieślników czy chirurgów. Ma ją każde stanowisko biurowe. Te przykłady pochodzą z ról, które w małych i średnich firmach są niemal w każdym zespole:

1. Księgowość: wiedza, który koszt regularnie trafia na złe konto i jak to poprawić przed zamknięciem miesiąca.
2. Sprzedaż: wyczucie w rozmowie, że klient zaraz zrezygnuje, i wiedza, która propozycja go zatrzyma.
3. Obsługa klienta: rozpoznanie po samym sformułowaniu zgłoszenia, że sprawa jest pilna, choć nikt jej tak nie oznaczył.
4. Zakupy: wiedza, że jeden dostawca przed świętami zawsze się spóźnia, więc zamówienie trzeba złożyć dwa tygodnie wcześniej.
5. Administracja IT: wiedza, że stary serwer po każdej aktualizacji Windowsa trzeba zrestartować, bo inaczej przestaje działać skaner.
6. Zarządzanie projektami: wiedza, kto naprawdę decyduje po stronie klienta, choć podpisuje ktoś inny.
7. Produkcja: usłyszenie po dźwięku maszyny, że jakaś część niedługo się zepsuje.
8. Kadry: ocena podczas rozmowy kwalifikacyjnej, czy kandydat odnajdzie się w konkretnym zespole.
9. Marketing: wiedza, jaki ton działa na którą grupę klientów i których słów dział prawny na pewno nie przepuści.
10. Asystentka zarządu: wiedza, które sprawy prezes chce widzieć osobiście, a których nie chce widzieć nigdy.
11. Logistyka: wiedza, że pod jeden adres dostawy trzeba wcześniej zadzwonić, bo brama jest otwarta tylko rano.
12. Programowanie: wiedza, dlaczego dziwnego fragmentu kodu nie wolno „posprzątać”, bo obsługuje wyjątek jednego dużego klienta.

Zwróć uwagę, że część tych przykładów da się zapisać w jednym zdaniu, gdy tylko ktoś o to zapyta. Inne, jak słuch do maszyny albo wyczucie nastroju klienta, można przekazać tylko przez opisywanie prawdziwych sytuacji i wspólną pracę.

Dlaczego wiedza ukryta jest ważna

Dopóki zespół się nie zmienia, wiedza ukryta jest przewagą. Dzięki niej doświadczeni ludzie pracują szybko i pewnie. Staje się ryzykiem w chwili, gdy ktoś odchodzi z firmy, przechodzi na emeryturę, idzie na długi urlop albo zmienia stanowisko.

Co firmy zwykle zauważają dopiero potem:

• Następca potrzebuje dużo więcej czasu, bo musi od nowa odkrywać wyjątki, które dawno zostały rozwiązane.
• Wracają stare błędy: źle zaksięgowane koszty, przegapione terminy, klient, który nagle czuje się zaniedbany.
• Koledzy z zespołu ciągle są odrywani od pracy, bo zostali jedynym źródłem odpowiedzi.
• Decyzje tracą swoją historię. Nikt nie wie, dlaczego coś ustawiono właśnie tak, więc ktoś to zmienia i coś przestaje działać.

Jak przekazuje się wiedzę ukrytą: model SECI

Najbardziej znany model opisali Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi w książce The Knowledge Creating Company (1995). Według modelu SECI wiedza przechodzi między ludźmi na cztery sposoby:

1. Socjalizacja (z ukrytej w ukrytą): nauka przez pracę ramię w ramię, na przykład w praktyce zawodowej albo przy obserwowaniu doświadczonej osoby.
2. Eksternalizacja (z ukrytej w jawną): ubieranie doświadczenia w słowa przez rozmowy, przykłady, porównania i pytania.
3. Kombinacja (z jawnej w jawną): łączenie dokumentów, na przykład w podręcznik albo opis procesu.
4. Internalizacja (z jawnej w ukrytą): następca czyta, stosuje i ćwiczy, aż ta wiedza stanie się jego własną.

Przy przekazaniu obowiązków kluczowa jest eksternalizacja. Socjalizacja byłaby idealna, ale wymaga tygodni wspólnej pracy, a tych zwykle brakuje, gdy ktoś składa wypowiedzenie.

Jak zachować wiedzę ukrytą, zanim ktoś odejdzie

Prośba do odchodzącej osoby, żeby „wszystko spisała”, rzadko działa. Ta osoba nie wie, czego będą potrzebować inni, a najważniejsze rzeczy wydają jej się zbyt oczywiste, żeby o nich wspominać. Lepiej sprawdzają się te metody:

1. Pytaj o prawdziwe sytuacje, nie o zakres obowiązków

Pytanie „Czym się zajmujesz?” daje w odpowiedzi opis stanowiska. Pytania o konkretne sytuacje dają wiedzę: „Opowiedz o ostatnim razie, gdy zamknięcie miesiąca poszło źle. Co wtedy zrobiłaś?” albo „Do którego klienta zadzwoniłbyś najpierw po dwóch tygodniach urlopu i dlaczego?”

2. Dopytuj, aż będzie jasne „dlaczego”

Pierwsza odpowiedź to zwykle oficjalny proces. Wartościowa część pojawia się przy drugim i trzecim pytaniu: „Dlaczego robisz to właśnie tak?”, „Co się stanie, jeśli tego nie zrobisz?”, „Kto jeszcze o tym wie?”

3. Zbieraj wyjątki, obejścia i sygnały ostrzegawcze

Zadania rutynowe często są już gdzieś opisane. Wyjątki prawie nigdy. Zapytaj wprost: „Co regularnie się psuje?”, „Co sprawdzasz, choć nikt cię o to nie prosił?”, „Po czym poznajesz, że zaraz coś pójdzie nie tak?”

4. Zapisuj kontakty razem z kontekstem

Lista nazwisk nie wystarczy. Pomaga dopiero coś takiego: „Pani Nowak z działu zakupów zatwierdza każdą zmianę terminu dostawy. Woli telefon niż e-mail.”

5. Pozwól następcy pracować obok, jeśli jest na to czas

Obserwowanie pracy i wykonywanie zadania pod okiem doświadczonej osoby to nadal najlepszy sposób, żeby przekazać to, czego nie da się opisać. Nawet dwa albo trzy takie spotkania przy najważniejszych zadaniach robią różnicę.

6. Spisz wynik w strukturze, z której następca skorzysta

Efektem powinien być dokument uporządkowany według zadań, projektów, kontaktów, narzędzi i ryzyk, a nie stenogram rozmowy. Taką strukturę daje bezpłatny wzór protokołu przekazania obowiązków. Jeśli procesy mają zostać opisane krok po kroku, przyda się też poradnik o tym, jak napisać SOP, czyli standardową procedurę operacyjną. Formalności przy odejściu, takie jak zwrot sprzętu i dostępów, obejmuje karta obiegowa pracownika.

Najczęstsze błędy przy zabezpieczaniu wiedzy ukrytej

• Zbyt późny start. Ostatni tydzień wypełniają pożegnania i niedokończone sprawy. Zacznij, gdy tylko wiadomo o odejściu.
• Zbieranie samych plików. Folder z dokumentami pokazuje, co istnieje, ale nie to, jak i dlaczego się z tego korzysta.
• Jedno długie spotkanie. Trzy godziny rozmowy bez struktury dają notatki, z których potem nikt nie skorzysta.
• Brak osoby odpowiedzialnej. Jeśli nikt nie odpowiada za przekazanie, ostatniego dnia zostaje pusty dokument.
• Traktowanie każdego obejścia jak reguły. Niektóre nawyki są już nieaktualne. Zanim zapiszesz je jako proces, zapytaj, skąd się wzięły.