Implizites Wissen: Definition, 12 Beispiele und wie du es sicherst
Autor: Kevin Baur BSc
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In fast jedem Team gibt es eine Person, die „es einfach weiß“. Sie weiß, welcher Kunde vor der Rechnung einen Anruf braucht, warum der Monatsabschluss bei einer Kostenstelle immer von Hand korrigiert wird und welcher Lieferant im Dezember grundsätzlich zu spät liefert. Nichts davon steht in einem Handbuch. Es steckt im Kopf dieser Person, und es geht mit ihr, wenn sie geht.
Dieser Ratgeber erklärt, was implizites Wissen ist, wie es sich von explizitem Wissen unterscheidet, wie es im Arbeitsalltag aussieht und wie du möglichst viel davon sicherst, bevor jemand das Unternehmen verlässt.
Was ist implizites Wissen?
Implizites Wissen ist Wissen, das Menschen bei ihrer Arbeit anwenden, ohne es vollständig in Worte fassen zu können. Es entsteht aus Erfahrung: aus Jahren mit denselben Kunden, Maschinen, Systemen und Sonderfällen. Man spricht auch von Erfahrungswissen, stillem Wissen oder, im Englischen, von tacit knowledge. Der Begriff geht auf den Philosophen Michael Polanyi zurück. In seinem Buch The Tacit Dimension (1966) fasste er es so zusammen: Wir wissen mehr, als wir zu sagen wissen.
Woran du implizites Wissen erkennst:
- Es ist an eine Person gebunden, nicht an ein System oder einen Ordner.
- Es hängt vom Kontext ab: von diesem Team, diesen Kunden, dieser Firmengeschichte.
- Es zeigt sich im Handeln. Du siehst es, wenn jemand schnell und richtig entscheidet, nicht wenn du nach der Stellenbeschreibung fragst.
- Es wird selten aufgeschrieben, oft weil die Person gar nicht mehr merkt, dass sie es weiß.
Implizites und explizites Wissen im Vergleich
Im Wissensmanagement unterscheidet man meist zwischen explizitem und implizitem Wissen. Manche Fachleute trennen zusätzlich das Wissen, das sich zwar aussprechen ließe, aber noch nie aufgeschrieben wurde, von dem Teil, der sich kaum in Worte fassen lässt. Für die Praxis ist diese Unterscheidung nützlich, weil beide Teile anders gesichert werden.
| Explizites Wissen | Implizites Wissen, aussprechbar | Implizites Wissen, schwer aussprechbar | |
|---|---|---|---|
| Was es ist | Bereits dokumentiert | Ließe sich aufschreiben, hat aber noch niemand getan | Erfahrung, Gespür und Urteilsvermögen |
| Wo es steckt | Handbücher, Wiki, Arbeitsanweisungen, Tickets, Verträge | Im Kopf, als Fakten und Arbeitsschritte | In Entscheidungen, Gewohnheiten und Intuition |
| Beispiel | Die dokumentierten Schritte der Lohnabrechnung | „Der Export muss vor 9 Uhr laufen, sonst lehnt die Bank die Datei ab.“ | Auf einen Blick sehen, dass in einer Abrechnung etwas nicht stimmt |
| So sicherst du es | Ablegen und aktuell halten | Gezielt fragen und aufschreiben | Nach echten Situationen fragen, nachhaken, gemeinsam arbeiten |
12 Beispiele für implizites Wissen im Unternehmen
Implizites Wissen gibt es nicht nur in Handwerk und Medizin. Jeder Bürojob hat es. Die folgenden Beispiele stammen aus Rollen, die es in fast jedem kleinen und mittleren Unternehmen gibt:
- Buchhaltung: wissen, welche Kostenstelle regelmäßig falsch gebucht wird und wie man das vor dem Monatsabschluss korrigiert.
- Vertrieb: im Gespräch spüren, dass ein Kunde kurz vor der Kündigung steht, und wissen, welches Angebot ihn hält.
- Kundenservice: an der Formulierung eines Tickets erkennen, dass es dringend ist, auch wenn es nicht so markiert ist.
- Einkauf: wissen, dass ein bestimmter Lieferant vor Weihnachten immer zu spät liefert, und zwei Wochen früher bestellen.
- IT: wissen, dass der alte Server nach jedem Update neu gestartet werden muss, sonst fällt der Scanner aus.
- Projektleitung: wissen, wer beim Kunden wirklich entscheidet, auch wenn jemand anderes unterschreibt.
- Produktion: am Geräusch einer Maschine hören, dass bald ein Teil ausfällt.
- Personal: im Vorstellungsgespräch einschätzen, ob jemand in ein bestimmtes Team passt.
- Marketing: wissen, welcher Ton bei welcher Zielgruppe ankommt und welche Formulierungen die Rechtsabteilung streicht.
- Assistenz der Geschäftsführung: wissen, welche Anfragen die Chefin persönlich sehen will und welche nie.
- Logistik: wissen, bei welcher Lieferadresse man vorher anruft, weil das Tor nur vormittags offen ist.
- Softwareentwicklung: wissen, warum ein seltsames Stück Code nicht „aufgeräumt“ werden darf, weil es einen Sonderfall eines Großkunden abdeckt.
Einige dieser Punkte lassen sich in einem Satz aufschreiben, sobald jemand danach fragt. Andere, etwa das Geräusch der Maschine oder die Stimmung eines Kunden, lassen sich nur über echte Situationen und gemeinsames Arbeiten weitergeben.
Warum implizites Wissen ein Risiko ist
Solange das Team gleich bleibt, ist implizites Wissen ein Vorteil. Es macht erfahrene Leute schnell und zuverlässig. Zum Risiko wird es, sobald jemand kündigt, in Rente geht, in Elternzeit geht oder die Rolle wechselt.
Was Unternehmen danach typischerweise merken:
- Die Einarbeitung dauert viel länger, weil Sonderfälle neu entdeckt werden müssen, die längst gelöst waren.
- Alte Fehler kommen zurück: falsche Buchungen, verpasste Fristen, ein Kunde, der sich plötzlich vernachlässigt fühlt.
- Kolleginnen und Kollegen werden ständig unterbrochen, weil sie die letzte Quelle für Antworten sind.
- Entscheidungen verlieren ihre Begründung. Niemand weiß mehr, warum etwas so eingerichtet ist. Es wird geändert und geht kaputt.
Wie groß der Schaden ist, hängt von der Rolle ab. Eine grobe Zahl für eine bestimmte Person liefert unser Wissensverlust-Rechner.
Wie Wissen weitergegeben wird: das SECI-Modell
Das bekannteste Modell dazu stammt von Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi (The Knowledge Creating Company, 1995). Es beschreibt vier Wege, auf denen Wissen zwischen Menschen wandert:
- Sozialisation (implizit zu implizit): Lernen durch Mitarbeiten, etwa in der Ausbildung oder beim Zuschauen über die Schulter.
- Externalisierung (implizit zu explizit): Erfahrung in Worte fassen, durch Gespräche, Beispiele und gezielte Fragen.
- Kombination (explizit zu explizit): Dokumente zusammenführen, zum Beispiel zu einem Übergabehandbuch.
- Internalisierung (explizit zu implizit): Die Nachfolge liest, wendet an und übt, bis das Wissen ihr eigenes ist.
Bei einer Übergabe ist die Externalisierung der entscheidende Schritt. Sozialisation wäre ideal, braucht aber Wochen gemeinsamer Arbeitszeit, die es nach einer Kündigung meistens nicht gibt. Welche Methoden des Wissenstransfers es für jede dieser Formen gibt und wie ein Ablauf in fünf Schritten aussieht, zeigt der Grundlagenartikel.
So sicherst du implizites Wissen, bevor jemand geht
Die Bitte „Schreib bitte alles auf“ funktioniert selten. Die Person weiß nicht, was andere brauchen, und das Wichtigste kommt ihr zu selbstverständlich vor. Diese Methoden funktionieren besser:
1. Nach echten Situationen fragen, nicht nach der Stellenbeschreibung
„Was machst du so?“ ergibt eine Stellenbeschreibung. Fragen nach konkreten Situationen ergeben Wissen: „Erzähl mir vom letzten Mal, als der Monatsabschluss schiefging. Was hast du gemacht?“ oder „Welchen Kunden würdest du nach zwei Wochen Urlaub als Erstes anrufen, und warum?“
2. Nachhaken, bis das Warum klar ist
Die erste Antwort ist meist der offizielle Ablauf. Das Wertvolle kommt mit der zweiten und dritten Frage: „Warum machst du das so?“, „Was passiert, wenn du es nicht tust?“, „Wer weiß das außer dir?“
3. Ausnahmen, Umwege und Warnzeichen sammeln
Regelaufgaben sind oft irgendwo beschrieben, die Ausnahmen nicht. Frag ausdrücklich: „Was geht regelmäßig schief?“, „Was prüfst du, ohne dass es jemand verlangt?“, „Woran merkst du, dass gleich etwas schiefgeht?“
4. Ansprechpartner mit Kontext festhalten
Eine Liste mit Namen reicht nicht. Hilfreich ist: „Frau Weber im Einkauf gibt jede Änderung von Lieferterminen frei. Sie will angerufen werden, nicht angeschrieben.“
5. Die Nachfolge mitarbeiten lassen, wenn Zeit dafür ist
Gemeinsam arbeiten und Aufgaben unter Aufsicht erledigen ist nach wie vor der beste Weg für den Teil, der sich nicht in Worte fassen lässt. Schon zwei oder drei Termine für die kritischsten Aufgaben helfen.
6. In einer Struktur aufschreiben, mit der die Nachfolge arbeiten kann
Am Ende sollte ein Dokument stehen, das nach Aufgaben, Projekten, Ansprechpartnern, Werkzeugen und Risiken geordnet ist, kein Gesprächsprotokoll. Unsere kostenlose Übergabedokument Vorlage gibt dir diese Struktur.
Typische Fehler bei der Wissenssicherung
- Zu spät anfangen. Die letzte Woche ist voll mit Abschiedsterminen und Restarbeit. Fang an, sobald der Austritt feststeht.
- Nur Dateien einsammeln. Ein Ordner zeigt, was es gibt, aber nicht, wie und warum es benutzt wird.
- Ein einziges langes Meeting. Drei Stunden Gespräch ohne Struktur ergeben Notizen, mit denen später niemand etwas anfangen kann.
- Niemand ist zuständig. Ohne Verantwortliche endet die Übergabe als leeres Dokument am letzten Tag.
- Jeden Umweg zur Regel machen. Manche Gewohnheiten sind überholt. Frag nach dem Grund, bevor du sie als Ablauf aufschreibst.
Häufige Fragen
- Was ist implizites Wissen einfach erklärt?
- Wissen, das du aus Erfahrung hast, aber schwer erklären kannst. Zum Beispiel am Ton einer E-Mail zu merken, dass ein Kunde unzufrieden ist, oder am Geräusch einer Maschine zu hören, dass bald etwas kaputtgeht.
- Was ist der Unterschied zwischen implizitem und explizitem Wissen?
- Explizites Wissen ist aufgeschrieben und lässt sich als Dokument weitergeben. Implizites Wissen steckt in Erfahrung und Urteilsvermögen einer Person und lässt sich nur teilweise in Worte fassen. Es wird über Gespräche, Beispiele und gemeinsames Arbeiten weitergegeben.
- Ist implizites Wissen dasselbe wie stilles Wissen oder tacit knowledge?
- Im Alltag werden die Begriffe meist gleichbedeutend verwendet. Tacit knowledge ist der englische Fachbegriff von Michael Polanyi, stilles Wissen und Erfahrungswissen sind deutsche Entsprechungen.
- Wer hat den Begriff geprägt?
- Der Philosoph Michael Polanyi in seinem Buch The Tacit Dimension von 1966. Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi machten ihn 1995 mit dem SECI-Modell zu einem Kernbegriff des Wissensmanagements.
- Lässt sich implizites Wissen dokumentieren?
- Teilweise. Vieles, was implizit wirkt, lässt sich aufschreiben, sobald jemand konkret danach fragt. Der Rest, etwa das Gespür für eine Maschine oder einen Kunden, wird am besten über Beispiele, Geschichten und gemeinsames Arbeiten weitergegeben. Eine gute Übergabe verbindet beides.
- Wie sichert man implizites Wissen bei einer Kündigung?
- Sofort anfangen, wenn der Austritt feststeht, nach echten Situationen statt nach der Stellenbeschreibung fragen, nachhaken bis die Gründe klar sind, Ausnahmen und Ansprechpartner mit Kontext sammeln und alles in einer Struktur aufschreiben, mit der die Nachfolge arbeiten kann.