Przekazywanie wiedzy w firmie: czym jest transfer wiedzy, metody i plan

O przekazywaniu wiedzy mówi się w firmach często, ale zwykle dopiero wtedy, gdy ktoś składa wypowiedzenie. W praktyce chodzi o rzecz bardzo konkretną: to, co jedna osoba wie o swojej pracy, ma trafić do ludzi, którzy będą ją kontynuować, i to w formie, z której da się skorzystać. Z tego poradnika dowiesz się, czym jest transfer wiedzy, czym różni się od dzielenia się wiedzą i zarządzania wiedzą, jakiej wiedzy dotyczy, jakie metody działają i jak zaplanować przekazanie w pięciu krokach.

Czym jest przekazywanie wiedzy?

Przekazywanie wiedzy, nazywane też transferem wiedzy, to celowe przeniesienie wiedzy, umiejętności i doświadczenia od jednej osoby, zespołu lub organizacji do innej, tak aby odbiorca mógł je zastosować. Najważniejsza jest końcówka tego zdania. Folder na dysku albo nagrane spotkanie to jeszcze nie transfer wiedzy. Staje się nim dopiero wtedy, gdy ktoś inny potrafi na tej podstawie wykonać pracę.

W firmie chodzi przede wszystkim o ciągłość. Pytanie brzmi: jeśli tej osoby jutro nie będzie, czy praca pójdzie dalej bez błędów i opóźnień? Dlatego przekazywanie wiedzy jest szczególnie ważne w takich sytuacjach:

• pracownik składa wypowiedzenie, przechodzi na emeryturę albo idzie na długi urlop
• ktoś zmienia stanowisko lub zespół w ramach firmy
• projekt przechodzi z zespołu projektowego do bieżącej działalności
• zadania są przenoszone do zewnętrznego dostawcy albo z powrotem do firmy
• nowa osoba wchodzi na stanowisko, które już istnieje

W Polsce bardzo często spotkasz też angielski skrót KT (knowledge transfer), zwłaszcza w centrach usług wspólnych (SSC) i firmach outsourcingowych. Mówi się tam o „sesjach KT” (spotkaniach, na których ktoś przekazuje proces lub system) i o „planie KT” (harmonogramie przejęcia zadań). Badanie przeprowadzone w dwóch takich organizacjach przy projektach migracji procesów opisała Anna Tomala w czasopiśmie e-mentor (2022): firmy korzystały z różnych narzędzi, od szkoleń wewnętrznych po programy rozwojowe, a o skuteczności w dużej mierze decydowały umiejętności i motywacja osób, które przekazywały wiedzę.

Termin „transfer wiedzy” oznacza też współpracę uczelni z biznesem, na przykład komercjalizację wyników badań. Ten poradnik dotyczy jednak przekazywania wiedzy w firmie.

Przekazywanie wiedzy, dzielenie się wiedzą i zarządzanie wiedzą

Te trzy pojęcia często są używane zamiennie, ale każde oznacza coś innego i wymaga od Ciebie innego działania.

Zarządzanie wiedzą tworzy warunki. Przekazywanie wiedzy to to, co musi się wydarzyć, gdy odchodzi konkretna osoba albo konkretna odpowiedzialność przechodzi w inne ręce.

Jaką wiedzę trzeba przekazać?

Nie każdą wiedzę przekazuje się równie łatwo. Przydaje się takie rozróżnienie:

• Wiedza jawna jest już zapisana: procedury, dokumentacja, umowy, zgłoszenia. Przekazanie polega głównie na pokazaniu, gdzie się znajduje, i sprawdzeniu, czy jest aktualna.
• Wiedza niezapisana dałaby się spisać, ale nikt tego nie zrobił: dodatkowy krok w procesie, termin, o którym nikt nie wspomina, powód konkretnego ustawienia w systemie.
• Wiedza ukryta (nazywana też cichą lub milczącą) to doświadczenie i wyczucie, które trudno ująć w słowa: wiesz, który klient wymaga szczególnej uwagi, albo widzisz problem, zanim pojawi się w liczbach.

Większość przekazań zawodzi przy drugim i trzecim rodzaju. Dokumentacja istnieje, ale brakuje kontekstu, który czyni ją użyteczną. Pojęcie wiedzy ukrytej wprowadził filozof Michael Polanyi, a Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi opisali w modelu SECI (1995), jak wiedza przechodzi z jednej formy w drugą: przez wspólną pracę, rozmowy i przykłady, łączenie dokumentów oraz praktykę. Przy przekazaniu obowiązków najtrudniejszy jest zwykle krok, w którym doświadczenie trzeba ująć w słowa.

Dwie strategie: kodyfikacja i personalizacja

Artykuł w Harvard Business Review z 1999 roku (Hansen, Nohria i Tierney) spopularyzował podział na dwie strategie. Kodyfikacja zapisuje wiedzę w dokumentach, z których inni korzystają później. Personalizacja zostawia wiedzę przy ludziach i przekazuje ją w bezpośrednim kontakcie.

W praktyce potrzebujesz obu. Sztuka polega na tym, by to, co padnie w rozmowie, zapisać tak, żeby było użyteczne także bez tej osoby.

Metody przekazywania wiedzy

Metody dla wiedzy zapisanej

• Dokument przekazania: jedno miejsce na zadania, projekty, kontakty, narzędzia i ryzyka. Gotową strukturę znajdziesz w bezpłatnym wzorze protokołu przekazania obowiązków.
• Procedury (SOP): instrukcje krok po kroku dla powtarzalnych zadań. Jak mogą wyglądać, pokazuje poradnik SOP, czyli standardowa procedura operacyjna z ośmioma przykładami.
• Listy kontrolne: tam, gdzie liczy się kolejność, a błędy są kosztowne. Formalną stronę odejścia porządkuje bezpłatna karta obiegowa pracownika.
• Nagrania ekranu: krótkie filmy pokazujące, jak zadanie wykonuje się w prawdziwym systemie.

Metody dla wiedzy niezapisanej i ukrytej

• Wywiady strukturyzowane: pytania o prawdziwe sytuacje i dopytywanie, aż stanie się jasne „dlaczego”. „Opowiedz o ostatnim razie, gdy zamknięcie miesiąca się nie zgadzało” daje więcej niż „czym się zajmujesz?”.
• Praca w parze (shadowing): następca najpierw obserwuje, potem sam wykonuje zadanie, a doświadczona osoba patrzy mu przez ramię.
• Mentoring: regularne rozmowy przez tygodnie lub miesiące, idealne przed zaplanowanym przejściem na emeryturę.
• Wnioski z doświadczeń (lessons learned): pytanie o ostatni trudny przypadek i o to, jak został rozwiązany.
• Odwrócone KT (reverse KT): następca tłumaczy lub wykonuje zadanie, a osoba odchodząca poprawia. To najpewniejszy sprawdzian, czy przekazanie się udało.

Przekazanie wiedzy w pięciu krokach

Ten plan sprawdza się przy przekazaniu obowiązków z kilkutygodniowym wyprzedzeniem, a przy planowanej emeryturze można go rozciągnąć.

1. Ustal zakres i osobę odpowiedzialną

Przełożony decyduje, które zadania trafiają do kogo i kto odpowiada za samo przekazanie. Bez takiej osoby wszystko kończy się pustym dokumentem w ostatnim dniu pracy.

2. Zacznij od tego, co krytyczne

Najpierw to, co narobi szkód, jeśli stanie: terminy z najbliższych ośmiu tygodni, zadania cykliczne, relacje z klientami i dostawcami, systemy, które obsługuje tylko ta osoba. Wiedza ogólna może poczekać.

3. Zbierz wiedzę

Połącz pisemny dokument przekazania z rozmowami o prawdziwych sytuacjach. Dokument opisuje to, co istnieje, rozmowy dostarczają wyjątków, obejść i powodów decyzji. Jeśli czasu jest mało, to właśnie ten krok trzeba chronić.

4. Przekaż i przećwicz

Zaplanuj sesje KT albo wspólną pracę nad najważniejszymi zadaniami. Niech następca przejmuje zadania po kolei, dopóki doświadczona osoba jest jeszcze dostępna.

5. Sprawdź i zamknij

Przeprowadź odwrócone KT dla zadań krytycznych. Ustal, kto odpowiada na pytania po ostatnim dniu pracy i kto będzie aktualizował dokument przekazania.

Przykład: plan KT na dziesięć dni roboczych

Dlaczego przekazywanie wiedzy się nie udaje

• Zaczyna się za późno. Ostatni tydzień wypełniają pożegnania, zaległy urlop i niedokończona praca.
• Traktuje się je jak dokument, a nie proces. Plik na dysku nie jest przekazaniem, dopóki nikt nie sprawdził, czy da się z niego korzystać.
• Nie ma jeszcze następcy. Wtedy wiedzę trzeba zapisać tak, by zrozumiał ją ktoś, kto zacznie za kilka miesięcy.
• Osoba odchodząca zostaje z tym sama. Bez dobrych pytań ludzie opisują swoje stanowisko zamiast swojej wiedzy.
• Pomija się wiedzę ukrytą. Procedury zostają przekazane, doświadczenie, które za nimi stoi, już nie.