Matriz de habilidades: qué es, cómo hacerla y ejemplo

Casi todos los equipos tienen tareas que solo una persona sabe hacer de verdad. Mientras esa persona está, nadie lo nota. Se nota cuando enferma, renuncia o se jubila. Una matriz de habilidades hace visibles esas dependencias antes de que se conviertan en un problema. En esta guía verá qué es una matriz de habilidades, cómo se estructura, cómo hacerla en seis pasos y qué revela sobre el riesgo de perder a alguien. Un ejemplo completo muestra cómo queda en un pequeño equipo de oficina.

¿Qué es una matriz de habilidades?

El experto en lean Christoph Roser lo resume así en su blog AllAboutLean: una matriz de cualificaciones registra quién sabe hacer qué y con qué nivel. En un eje están las personas de un grupo, un departamento o una empresa; en el otro, las cualificaciones. Así se ve de un vistazo dónde faltan conocimientos y dónde hace falta formación.

Para la misma herramienta se usan varios nombres. Matriz de habilidades y matriz de competencias son los más comunes en recursos humanos. En plantas industriales y en entornos lean se habla a menudo de matriz de polivalencia, porque muestra cuántas tareas distintas puede cubrir cada persona. Las columnas pueden recoger cosas diferentes: cualificaciones que se pueden acreditar, como el certificado para manejar carretillas elevadoras o la formación en una máquina, tareas que alguien sabe ejecutar y competencias más amplias, como la resolución de problemas.

Para qué sirve una matriz de habilidades

• Asignar tareas y organizar suplencias: según Roser, es el uso principal. Antes de repartir el trabajo o aprobar vacaciones, usted ve quién puede cubrir cada puesto.
• Planificar la formación: las brechas entre lo que el puesto exige y lo que cada persona sabe indican quién debe aprender qué, en lugar de mandar a todos al mismo curso.
• Preparar las conversaciones de desarrollo: con la matriz delante se habla de hechos y no de impresiones.
• Detectar puestos clave y preparar la sucesión: la matriz muestra de quién depende más el equipo, por eso es un buen punto de partida para un plan de sucesión.

Estructura: filas, columnas y escala de niveles

La forma básica es sencilla. Las filas recogen a las personas de un equipo, un departamento o una sede. Roser observa que las matrices en papel o en pizarra rara vez superan las 30 personas, porque dejan de leerse bien. Las columnas recogen las tareas y cualificaciones, y solo las que importan para el trabajo diario. Si su trabajo sigue un orden fijo, ordene las columnas en esa misma secuencia.

Cada celda contiene un nivel. Para algunas columnas basta con sí o no, por ejemplo un certificado que alguien tiene o no tiene. Para las tareas funciona mejor una escala. Roser describe estos niveles como habituales:

En papel, los niveles se dibujan a menudo como círculos que van de vacíos a completamente rellenos, las llamadas bolas de Harvey (Harvey balls). En una hoja de cálculo son más prácticos los números con celdas de colores, porque se pueden contar y filtrar. Para certificados con caducidad, puede añadir la fecha en la celda.

Ejemplo de matriz de habilidades para un equipo pequeño

Un ejemplo inventado para mostrar el formato: un equipo de administración de cuatro personas en una pyme, valorado con la escala anterior. La última fila cuenta cuántas personas pueden hacer cada tarea por su cuenta.

A primera vista el equipo está bien cubierto: las facturas de proveedores las saben gestionar los cuatro y la conciliación bancaria, tres. Pero la fila del recuento muestra dos columnas con un 1. Las nóminas y el cierre mensual dependen solo de Ana. Si ella falta dos semanas a final de mes, no salen las nóminas, y si renuncia, el conocimiento de ambas tareas se va con ella. La buena noticia también está en la tabla: Ana tiene un 3 en las dos columnas, así que puede formar a otras personas. Carmen ya está en el nivel 1 en nóminas y es la candidata evidente.

Cómo hacer una matriz de habilidades en 6 pasos

1. Definir el objetivo y el alcance

Empiece por un equipo, no por toda la empresa. Decida qué decisión debe apoyar la matriz: las suplencias en vacaciones, el plan de formación o el riesgo cuando alguien se va. De eso dependen las columnas que necesita.

2. Reunir tareas y cualificaciones

Anote las tareas que se repiten en el equipo y también las poco frecuentes que importan, como el cierre anual o un procedimiento de emergencia. Buenas fuentes son las descripciones de puesto, la documentación de procesos que ya exista y una pregunta breve al equipo: ¿qué hace usted que nadie más hace? Mantenga la lista corta. Una matriz que nadie abarca de un vistazo pierde su sentido.

3. Definir y describir la escala

Elija una escala y describa cada nivel de forma que dos personas lleguen por separado a la misma valoración. «La hace de forma autónoma» es más claro que «bien». Para carnés y certificados basta con sí o no.

4. Evaluar la situación actual

La valoración puede ser formal, mediante una prueba o un certificado, o informal, a cargo del responsable y del equipo. En la práctica funciona bien una combinación: cada persona se autoevalúa y después comentan juntos las diferencias. Pregunte también quién querría aprender qué tarea.

5. Analizar brechas y riesgos

Cuente cuántas personas alcanzan al menos el nivel 2 en cada columna. Roser recomienda tener para cada tarea al menos dos personas que puedan hacerla solas. En tareas frecuentes o que se hacen en varios puestos a la vez, tres dan más margen, porque si no basta con unas vacaciones y una baja para parar el trabajo. El objetivo no es que todos sepan hacer todo. Eso sería caro y casi siempre imposible.

6. Decidir acciones y mantenerla al día

Cada columna crítica recibe una acción con responsable y fecha: un curso, formación por parte de la persona con nivel 3, job shadowing o, como mínimo, unas instrucciones por escrito. Actualice la matriz cada vez que alguien entre, se vaya o termine una formación, y revísela además a intervalos fijos, por ejemplo una vez por trimestre.

Lo que la matriz revela sobre el riesgo de depender de una persona

En el desarrollo de software existe un término para esto: el bus factor o factor autobús. Mide el riesgo de que la información y las habilidades vitales de un proyecto no estén compartidas entre los miembros del equipo, y se expresa como el número mínimo de personas que tendrían que desaparecer de repente para que el proyecto se detenga. Aunque nació en la informática, se aplica a cualquier actividad. En la matriz de habilidades puede leer ese número para cada tarea: es la fila del recuento. Fíjese sobre todo en estos patrones:

• Una columna con una sola persona de nivel 2 o más: si esa persona falta, la tarea se detiene.
• Las mismas dos personas para dos tareas: Roser describe este cuello de botella oculto. Sobre el papel ambas tareas están cubiertas dos veces. Si se necesitan a la vez y falta una persona, una de las dos queda sin hacer.
• Una columna sin ningún 3: nadie puede enseñar la tarea. Quien tenga que aprenderla dependerá del ensayo y error.
• Muchos 3 en una persona que está a punto de irse: una jubilación, una baja por maternidad o paternidad o una renuncia convierten una fila bien cubierta en varias columnas críticas a la vez.

Errores frecuentes

• Demasiadas columnas: cincuenta habilidades que nadie actualiza ayudan menos que diez que son ciertas.
• Niveles sin descripción: entonces un 2 significa algo distinto para cada responsable.
• Hacerla una vez y olvidarla: una matriz desactualizada da una falsa sensación de seguridad.
• Usarla como evaluación del desempeño: Roser desaconseja expresamente calcular a partir de los niveles una puntuación para cada empleado. La matriz debe mostrar las brechas del equipo, no comparar a unas personas con otras.
• Abierta a todo el mundo: las valoraciones de personas son datos personales. Defina quién puede ver la matriz e implique a la representación de los trabajadores donde exista.

Lo que una matriz de habilidades no hace

La matriz muestra que alguien sabe hacer una tarea, pero no cómo. En el ejemplo usted ya sabe que las nóminas dependen de Ana. Qué casos especiales hay, qué plazos lleva en la cabeza y a quién llama cuando algo falla no está escrito en ningún sitio. Ese conocimiento hay que recogerlo aparte: con formación mientras haya tiempo, con una transferencia de conocimiento planificada y con un acta de entrega del puesto que siga sirviendo aunque el sucesor empiece más tarde. Qué cuesta perder ese conocimiento lo explica la guía sobre la pérdida de conocimiento cuando un empleado se va. La matriz tampoco dice quién tiene asignada una tarea ni quién decide. Para eso está la matriz RACI.

Conclusión

Una matriz de habilidades es una tabla sencilla con un gran efecto: personas en las filas, tareas en las columnas y un nivel bien descrito en cada celda. Se hace en seis pasos, y ya la primera versión muestra qué tareas dependen de una sola persona. Procure tener al menos dos personas por tarea crítica que puedan hacerla solas, mantenga la matriz al día y no la use para puntuar el desempeño. Y recuerde que solo muestra quién sabe hacer algo. El conocimiento de cómo se hace hay que recogerlo también, antes de que se vaya la persona que lo tiene.